Agile en nieuw werken: Gaat dat wel samen?

Beate van Dongen Crombags
06 jun 2016

Bedrijven die voorlopers waren in het nieuwe werken hebben met de wet van de remmende voorsprong te maken. Het nieuwe werken: plaats- en tijdonafhankelijk werken met aansturing van medewerkers gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Met sturing op resultaat en niet op aanwezigheid, inclusief flexplekken en ondersteunende communicatiemiddelen.

Met als beloofd voordeel naast een betere work/life balance een besparing van kantoorruimte, reis- en printkosten. Het nieuwe werken dus. Maar net nu kantoren de boel verbouwd hebben, gaan we massaal agile werken.

Agility is immers hard nodig om in te kunnen spelen op de in hoog tempo veranderende klantverwachtingen. Afdelingen vormen hierbij niet langer de spil en basis van het werk. In multidisciplinaire teams met superspecialisten vanuit verschillende competentiegroepen wordt er samengewerkt aan klantopdrachten.

Zit je dan als 'nieuw werkend' bedrijf, met je grote 'flex-kantine'

In één en dezelfde ruimte, zodat je elkaar maximaal begrijpt, direct een antwoord hebt op je vraag en samen tot oplossingen komt. Een werkvorm die cruciaal is omdat bedrijven meer impact moeten maken om te overleven en dus een methodiek en werkwijze nodig hebben waardoor ze met de klant tot betere resultaten komen. Tja, en daar zit je dan als ‘nieuw werkend’ bedrijf met je grote ‘flex-kantine’ waar iedereen individueel achter het laptopje zit met een lekker kop koffie erbij. Als ze er al zitten.

Hebben we nog wel (middel)managers nodig?

Managers moesten in ‘het nieuwe werken’ leren delegeren. Sturing vindt immers plaats op resultaat, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie belegd worden. In de praktijk zie je bedrijven die ‘nieuw werken’ hier mee worstelen. Simpelweg omdat het resultaat wat we willen bereiken vaak niet scherp gedefinieerd is. Laat staan dat dit makkelijk is door te vertalen naar de individuele medewerkers. Agile werken creëert in dit resultaatgerichte werken een versnelling. Wanneer bedrijven op de juiste manier agile werken staat klantresultaat immers centraal bij de multidisciplinaire teams, om zo echte impact te maken.

Om echt resultaat te leveren met agile is bij elkaar in een hok zitten cruciaal. Niet thuis, waarbij je inbelt.

Tegelijkertijd ontstaat de vraag in agile organisaties welke rol een manager straks nog heeft. Als het multidisciplinaire team zelf de verantwoordelijkheid heeft om te bepalen wat goed is voor de klant en het bedrijf, hebben we de (middel)managers dan nog wel nodig? Die middelmanagers die nu heel hard proberen te delegeren en daar allerlei opleidingen voor krijgen? Terug naar het thuiswerken. Bij bedrijven die nieuw werken is dit inmiddels vaak een verworven recht van medewerkers. Sterker nog, het aantal dagen dat ze kinderopvang afnemen is hierop afgestemd. Terwijl het, om echt resultaat te leveren met agile werken, cruciaal is bij elkaar in een hok te zitten. Niet thuis, waarbij je inbelt. Nee bij elkaar, met korte lijnen om zo samen tot klantoplossingen te komen.

Ook in je primaire werkvorm flexibel blijven

Kortom, thuis werken en agile werken gaat in commerciële organisaties niet lekker samen. Je zou kunnen zeggen dat bedrijven die niet zo snel waren met het nieuwe werken nu profiteren van de wet van de remmende voorsprong, maar dan moeten ze die voorsprong wel benutten en zich realiseren dat de voorsprong van vandaag de potentiële achterstand van morgen is. Ook in je primaire werkvorm moet je als bedrijf flexibel en wendbaar blijven, want ongetwijfeld is morgen ‘nieuw werken’ weer anders dan vandaag.

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter