Boardroom issue: klantgericht leiderschap in en na de crisis

Maton Sonnemans
25 sep 2020

De toekomst is onzeker.
Dat is het nieuwe normaal.

Bij de crisis die in maart 2020 losbarstte in onze westerse wereld kwam voor veel directieleden een spoedcursus leiderschap in het kielzog. In een zeer kort tijdsbestek moesten alle management-conventies overboord worden gezet en waren successen uit het verleden geen garantie meer voor de toekomst. EY VODW sprak de afgelopen maanden met leiders van grote ondernemingen over hun eigen ervaringen. Leiders in verschillende sectoren. De directe impact van Covid-19 crisis op hun ondernemingen was overigens zeer divers; grofweg te verdelen in drie categorieën: bedrijven die vol in de flank waren geraakt en hun omzet in mum van tijd zagen verdampen, bedrijven die door de crisis een enorme groeigolf op zich af zagen komen en bedrijven die op het eerste oog relatief mild geraakt zijn maar die wel anticiperen op negatieve gevolgschade, bijvoorbeeld door de economische crisis die mogelijk volgt.

We hebben gesproken over leiderschap in relatie tot klantgerichtheid: hoe heeft de crisis impact gehad op de wijze waarop men om is gegaan met klanten en heeft het geleid tot tijdelijke of wellicht structurele initiatieven om klanten anders te bedienen? Hierbij is specifiek gekeken naar vijf invalshoeken:

  • Customer engagement: de wijze waarop bedrijven met hun klanten in dialoog zijn gegaan als gevolg van de crisis
  • Customer experience: de wijze waarop bedrijven hun klantreizen hebben aangepast als gevolg van corona
  • Digitalisering en innovatie: de ontwikkeling van nieuwe producten en of verkoopkanalen
  • Physical/digital divide: de transitie van fysieke elementen naar digitale processen en diensten
  • Leiderschap: situationeel leidinggeven in tijden van crisis

Customer engagement: van klanten naar lotgenoten

De crisis heeft er in ieder geval voor gezorgd dat bijna alle bedrijven hun inspanningen op het gebied van customer engagement hebben verhoogd. Voor de meeste leiders was het snel intensiveren van de dialoog met klanten plotseling een topprioriteit. De ene helft van de leiders verwacht ook dat na de crisis de inspanningen op het gebied van customer engagement hoog blijven, de andere helft verwacht een normalisatie.

Van fysiek naar remote

Bedrijven zijn met alle social distancing beperkingen van dien uitermate creatief en proactief geworden in het opzoeken van de ‘remote’ dialoog. Diverse bedrijven hebben virtuele meetings met groepen klanten geïnitieerd met een opvallend hoge opkomst en actieve participatie. De meeste leiders verwachten dat ook in de toekomst veel van de nieuwe engagement vormen ook blijvend remote zijn: men verwacht niet snel terug te gaan naar bijvoorbeeld grote fysieke klantevenementen. Het doel is eerder om de ervaringen met remote events verder te verbeteren en fysieke ontmoetingen veel selectiever in te zetten.

“HET CONTACT MET ONZE DISTRIBUTIEPARTNERS IS VEEL PERSOONLIJKER EN INTENSIEVER GEWORDEN ONDANKS HET SCHRAPPEN VAN FYSIEKE MEETINGS EN EVENEMENTEN”

Van zakelijk naar persoonlijk

Het algemene gevoel leeft dat er wederzijds veel meer begrip is ontstaan en het voor iedereen nog duidelijker is geworden hoe afhankelijk we van elkaar zijn in de diverse ecosystemen waarin we opereren.

Veel leiders hebben hun crisis-engagement heel gesegmenteerd aangepakt. Niet elke klant is zelf op een gelijke manier geraakt door corona. Zo heeft een telecombedrijf bijvoorbeeld zowel huisartsen als horecabedrijven als klant. Beiden met een heel andere beleving van de crisis en een andere behoefte aan telecom-diensten. Het is cruciaal gebleken hier heel gericht op te acteren.

“WE DOEN AAN CONTINUE SCENARIO PLANNING EN MAXIMALE FLEXIBLITEIT OM MEE TE KUNNEN ADEMEN MET ONZE KLANTEN”

In eerste instantie was het doel van de intensievere klantdialoog vooral als een soort ‘hand holding’: het bieden van een luisterend oor naar klanten en het delen van zorgen en ervaringen. De unanieme ervaring is dat dit de relaties met klanten en leveranciers heeft verdiept. In tweede instantie zijn bedrijven ook weer actiever met hun klanten (en leveranciers/business partners) in gesprek gegaan over meer commerciële thema’s zoals het ontwikkelen van nieuwe initiatieven in het post-corona tijdperk. Waar de frequentie van klantinteractie in het begin van de crisis heel hoog was is deze overigens verlaagd naarmate de tijd vorderde. In het algemeen bestaat het gevoel dat alles een niveau persoonlijker en hulpvaardiger is geworden. We zitten er samen in en moeten er samen uit komen. Dit beschouwen veel leiders als een positief effect van deze situatie.

Het ging erom de juiste snaar raken bij de consument door empathie te tonen in communicatie en oprechte maatschappelijke betrokkenheid. Oog hebben voor acute problemen van klanten, zoals de uitdaging te voldoen aan maandelijkse verplichtingen als je werk als ZZP-er ineens helemaal wegvalt. Kwetsbaarheid durven tonen en de kwetsbaarheid bij de consument en de samenleving op een invoelende manier adresseren bepaalde voor veel bedrijven de communicatiekoers. Dit vroeg voor een aantal bedrijven om een wezenlijk andere ‘tone of voice’, buiten de comfort zone.

“DEZE TIJD VRAAGT OM EEN NIEUWE MANIER VAN COMMUNICEREN EN CAMPAGNE VOEREN WAARIN KWETSBAARHEID HET SLEUTELWOORD IS”

Customer experience: digital first

Het belang en de urgentie voor het bieden van een complete en toegankelijke digitale customer experience is bij iedereen enorm verhoogd door corona. Inspanningen op dit gebied blijven ook na corona onverminderd hoog is de verwachting. Het is voor iedereen duidelijk dat het ontstane momentum voor digitale versnelling erg groot is. Bedrijven kijken allemaal hoe ze meer klantprocessen kunnen digitaliseren, fysieke contacten kunnen virtualiseren (zoals adviesgesprekken) en papierstromen versneld kunnen reduceren.

Wake-up call voor de dino’s

Alle bedrijven ervaren hierbij dat hun klanten enorm snel deze nieuwe werkwijze hebben omarmd. Voor een deel van de bedrijven was dit een versnelde bevestiging van hun digitale strategie en voor een ander deel helaas ook een wake-up call voor de ‘dinosauriërs’ binnen de onderneming die te lang hebben getwijfeld aan nut en noodzaak van digitale klantbediening. Duidelijk is dat alle bedrijven nu een gevoel van ‘haast’ ervaren en interne discussies over investeringen op dit gebied nu minder lang duren.

Inzicht in klantgedrag

De versterkte focus op het realiseren van een digitale customer experience levert ook een geheel nieuwe kijk op de toepassing van data op. Bedrijven zijn zich meer dan ooit bewust dat er enorme kansen liggen om met de data uit digitale klantprocessen veel meer begrip te ontwikkelen over (snel veranderend) klantgedrag. Het vraagt wel om nieuwe competenties binnen de eigen organisatie om de data te analyseren en vervolgens ook in klantprocessen beter in te spelen op veranderend klantgedrag.

Innovatie en digitalisering: “embrace uncertainty”

In lijn met het bovenstaande onderwerp is bij veel ondernemingen ook het belang van innovatie versterkt. De visie op groei door digitalisering en innovatie is bij tweederde van de leiders veranderd als gevolg van de coronacrisis. Voor 100% van de leiders is innovatie en digitalisering nu een hoge- of topprioriteit.

De conventies ter discussie stellen

Voor veel leiders is er een groot besef dat de crisis ook het oude normaal ter discussie stelt. Zoals een van de leiders zei “zijn logische keuzes van voor de crisis nu nog steeds logisch?”. Voor veel leiders is dit ook een goed moment om een nieuw nulpunt te creëren en vandaar uit weer op te gaan bouwen richting het juiste herstel in plaats van het oude herstel. Meestal zit in deze problematiek ook nog een gelaagdheid omdat veel klanten van de geïnterviewde leiders zelf ook hun conventies evalueren.

Dit betekent dat bedrijven meer dan ooit om moeten leren gaan met onzekerheid. Dit geldt enerzijds voor de onvoorspelbaarheid van klantgedrag (gaan mensen in de toekomst wel veel vliegen, willen mensen zich meer verzekeren, blijft het videobellen voor zakelijke meetings…) als voor onvoorspelbare evenementen waarmee we rekening moeten blijven houden in de geglobaliseerde samenleving met veel onderlinge afhankelijkheden.

“CORONA HEEFT GELEID TOT EEN NIEUW NULPUNT. HOE WILLEN WE ONZE EIGEN WERELD EN ROL DAARBINNEN INRICHTEN?”
Physical/digital divide: geen tijdelijke maatregelen

De geïnterviewde leiders houden allemaal rekening met een nieuwe manier van werken, consumeren en reizen voor langere tijd. Zakenreizen zullen minder snel plaatsvinden, grote evenementen zijn ook in 2021 nog uitermate lastig te plannen en kantoren zullen een geheel andere rol krijgen. Een paar opvallende zaken:

Naar een touchless journey

Health en hygiëne is ‘here to stay’. Ook als corona verdwijnt zullen hygiënische maatregelen blijven. Voor een luchthaven of een winkel betekent dit bijvoorbeeld dat de gehele journey zoveel mogelijk touchless wordt: de reiziger hoeft zo min mogelijk aan te raken gedurende zijn verblijf. Dit zal grote invloed hebben op de shopping experience, met veel meer focus op online pre-ordering. Ook het gebruik van de horeca faciliteiten blijft anders dan we gewend zijn.

“HET IS EEN ‘BALANCING ACT’ VAN VEILIGHEID, GEZONDHEID EN ‘FUN’ “
Gastvrijheid met anderhalve meter is logistieke uitdaging

Het voor langere tijd hanteren van anderhalve meter maatregelen vraagt om een compleet nieuwe capaciteitsplanning voor veel organisaties, omdat anders slechts maar een beperkt deel van de bezoekers/klanten gebruik kan maken van de faciliteiten. Verschillende leiders worstelen met de opdracht hoe de komende jaren om te gaan met deze nieuwe randvoorwaarde en tegelijkertijd voldoende omzet te kunnen realiseren en een acceptabele, hoogwaardige sfeer van gastvrijheid terug te brengen.

Remote werken: zonder twijfel

Alle leiders die we spraken waren verrast door de wendbaarheid van hun eigen organisaties om snel over te gaan naar werken op afstand. Waar veel leiders voor de crisis nog sceptisch waren over thuiswerken is er nu een groot vertrouwen ontstaan in de productiviteit en betrokkenheid van de thuiswerkende medewerkers. Nagenoeg iedereen is ervan overtuigd dat thuiswerken een blijvend fenomeen is met veel voordelen. Zelfs voor traditioneel sterk aan kantoren gebonden werkzaamheden zoals bijvoorbeeld contact centers. Tegelijkertijd betekent dit ook dat iedereen zoekt naar de nieuwe rol van het kantoor als plek om elkaar te blijven ontmoeten en creatieve team-werkzaamheden uit te voeren.

“EN DAN GAAN WE STRAKS ALLEMAAL WEER NAAR KANTOOR? ZIJN WE WEL HARD GENOEG GERAAKT OM ECHT TE VERANDEREN?”

Winkels en bankfilialen sluiten: een lastig dilemma

Door de crisis zijn consumenten versneld gewend te raken om online te shoppen en via beeldbellen advies te krijgen. Dit leidt tot de vraag of na de crisis de winkels en bankfilialen nog wel nodig zijn. Waarschijnlijk gaan de komende periode meerdere grote ondernemingen nog kritischer kijken of en hoe hun fysieke outlets nog van waarde zijn. De helft van de geïnterviewden heeft inmiddels al een duidelijke visie hierop, de andere helft is nog onzeker. Omdat veranderingen grote gevolgen hebben voor werkgelegenheid en voor het straatbeeld in veel centra, met ook een zeker risico op reputatieschade in deze toch al sensitieve tijd.

Leiderschap: spannend, duidelijker, persoonlijker
 In tijden van crisis verwacht men sterke leiders

Alle leiders hebben persoonlijk ervaren dat de situatie hen heeft geleerd om duidelijker de leiding te nemen. Men moest vertrouwen op eigen inzicht en snel beslissingen nemen met potentieel grote impact. Tevens is men in het algemeen veel intensiever gaan communiceren met de medewerkers, bijvoorbeeld met wekelijkse online ’town halls’ met daarin ook een aanmerkelijk persoonlijkere toon. De meesten vinden dat men zelf door de situatie beter is geworden in het bespreken van lastige issues, en het veel meer met een open mind kijken naar mogelijke oplossingen.

Leiderschapsteams die beter samenwerken

Ook hebben veel leiders ervaren dat zij een nauwere band hebben ontwikkeld met hun collega-leiders binnen de eigen organisatie. We zijn dichter tegen elkaar aangekropen zoals een van de geïnterviewden het verwoordde. En daarbij was het voor de iets oudere generatie leiders belangrijk jonge leidinggevenden hierbij te coachen omdat zij in hun werkzame leven zelf nog nooit een crisis van enige omvang hadden meegemaakt.

“WE HEBBEN HELE MOOIE DINGEN GELEERD. LATEN WE DIE GEBRUIKEN OM MAATSCHAPPELIJKE UITDAGINGEN ROND VERKEER, ONDERWIJS EN EENZAME OUDEREN OP TE LOSSEN”

‘Double down’ on purpose

De geïnterviewden onderkennen dat we nu te maken hebben met corona, maar dat er meer onrust in de maatschappij heerst. Het gevoel van maatschappelijke onrechtvaardigheid , de ‘Black lives matter’ beweging en de klimaatcrisis beïnvloeden hoe consumenten in het leven staan en ook hoe ze naar bedrijven kijken. Het hebben van een sterke purpose is daarmee nog belangrijker geworden. En dan gaat het niet om een purpose, die een mooie vernislaag over de organisatie legt, maar een purpose die de intrinsieke drijvende kracht is achter het creëren van klantwaarde.

Een unieke tijd om mee te maken

Tot slot valt het op dat alle geïnterviewden de afgelopen periode – ondanks natuurlijk alle persoonlijke spanning rondom gezondheid van gezin, familie en vrienden – een professionele opwinding hebben beleefd. De razendsnelle wijze waarop de wereld is veranderd is boeiend en interessant. Het is een unieke tijd om mee te maken. Een tijd waarin ook doorbraken worden gerealiseerd op het gebied van duurzaamheid, mobiliteit en uitwassen van globalisering. Leiders zullen in dit proces hun verantwoordelijkheid moeten pakken. Het begrip waarde wordt minder financieel en meer maatschappelijk ingevuld. De uitdaging is om dit gevoel vast te blijven houden als het virus is overwonnen.

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter