De eerste stappen op weg naar agile in de marketingorganisatie

Christi-Janne ten Hoopen
29 okt 2015

Steeds meer organisaties doen het: agile werken. Sommige doen hun eerste stapjes en werken met een paar multidisciplinaire teams, met product owners of doen stand-ups. Anderen, zoals ING, zijn al bereid een groot deel van de organisatie radicaal om te vormen. Inspiratie komt van partijen zoals Spotify*.

Omdat agile een buzzword is, eerst even wat wij eronder verstaan: een manier van werken met zelfsturende, multidisciplinaire teams die intensief samenwerken met elkaar en met klanten. De teams experimenteren en werken continu aan een (steeds beter) ‘werkend resultaat’. Een werkend resultaat is tastbaar, bijvoorbeeld een campagne, een app, een product of een verbetering van de online conversie. Het resultaat is niet een document met plannen en roadmaps. Binnen het overkoepelende begrip agile zijn verschillende methodieken te onderscheiden gebaseerd op de agile principes zoals scrum, kanban, lean en hybride vormen als scrumban.

Waarom bewegen zoveel bedrijven richting een agile manier van werken?

  • De markt vraagt organisaties steeds flexibeler en sneller op veranderingen te reageren, innovatiever te worden. De veranderingen in technologie en klantbehoeften volgen elkaar steeds sneller op en versterken elkaar. De urgentie hierop in te kunnen spelen wordt steeds hoger.
  • Er is een behoefte meer resultaat te laten zien: door de snelle veranderingen is er geen tijd meer voor maandenlange strategische overpeinzingen, roadmaps van drie jaar of oeverloos onderlinge afstemming en overleg. Directies, stakeholders en klanten willen resultaat zien, en het liefst NU. Bovendien als je je idee niet snel naar de markt brengt, is er een grote kans dat een ander (een innovatieve startup bijvoorbeeld) je voor is.
  • De wens meer klantgericht te worden, leeft al jaren. Voor veel grote organisaties is het echter lastig om dit echt in de haarvaten van alle afdelingen te krijgen.
  • De ambitie en noodzaak om als organisatie een sterke(re) leercurve te creëren. Blijven leren is noodzakelijk om in business te blijven, mede door de snelle veranderingen op alle gebieden.

agile_ontwikkelen

Blijven testen, meten en leren is noodzakelijk om in business te blijven[/caption]

 

Vervolgens de vraag: is agile de oplossing voor bovenstaande doelen? Ja en nee. Ja, we zien dat een agile manier van werken bij veel organisaties helpt in het sneller realiseren van tastbare en klantgerichte resultaten en dat de learnings in het team vastgehouden worden. Maar, het blijft een manier van werken; agile werken geeft geen antwoord op de vraag wat je klantbehoeften zijn of wat de strategie moet zijn, wat de beste positionering of campagne is. Het helpt je wel sneller, beter en concreter antwoord op dit type vragen te krijgen.

Agile geeft geen antwoord op al je vragen, maar helpt je wel een sneller, beter en concreter antwoord te vinden

Kortom, het kan zeker helpen het juiste resultaat te creëren en we verwachten ook dat steeds meer organisaties deze manier van werken zullen gaan toepassen. De meeste organisaties baseren zich nu op het voorbeeld van Spotify. Op basis van de learnings in de markt daarom een aantal cruciale succesfactoren voor een agile way of working, met het Spotify model als uitgangspunt.

Managers ondersteunen in plaats van sturen

De multidisciplinaire teams zijn zelfsturend; zij beslissen zelf hoe ze aan hun doelstelling werken. Hiërarchische lijnen zijn daarmee niet meer leidend. Teamleden komen vaak van verschillende afdelingen, met verschillende doelstellingen. Eenmaal onderdeel van het team, is de doelstelling van het team leidend en beslist het team zelf op welke manier ze deze realiseren. Het is cruciaal dat de teams voldoende beslissingsruimte krijgen en ervaren om dit ook daadwerkelijk te doen. Leidinggevenden hebben als rol het alignment tussen de verschillende teams te borgen. Zij controleren of sturen de teams niet!

Alle specialisten in één team

Om een ‘werkend, tastbaar resultaat’ neer te zetten, zijn er in elk team middelen nodig. Hierbij gaat het meestal om budget en/of expertises. Het is met name essentieel alle relevante functionele disciplines in het team te hebben: IT ontwikkelaars, coördinator van call centers, operations, productmanagement, visual designers, marketeers etc. Idealiter bestaat er minimale afhankelijkheid van expertises buiten het team, want alleen dan kan je slagvaardig in een korte tijd een resultaat neerzetten. Overigens zijn budget en aanwezige expertises uiteraard aan elkaar gelieerd: als een relevante expertise niet (voldoende) in het team (of de organisatie) aanwezig is, moet het team dit inhuren.

Minimale afhankelijkheid van expertise buiten het team zorgt voor snel resultaat

De purpose is geen visie, maar een concrete, meetbare doelstelling

De teams krijgen of formuleren een opdracht, de purpose. Aan deze purpose werkt het team voor langere tijd, dus hier mag ambitie in zitten. Het moet alleen wel werkbaar blijven: dus geen vage missies of visies voor de toekomst, maar een concreet gewenst resultaat waar het team meetbaar aan kan werken. En uiteraard is dit in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat betekent bijvoorbeeld niet: de meest betrouwbare en deskundige financiële dienstverlener.  Maar wel bijvoorbeeld: bij ons kan je op de meest klantvriendelijke manier klant worden. Door continu te meten of de resultaten uit de korte iteraties bijdragen aan de doelstelling leert het team wat wel en niet werkt en realiseer je steeds meer van de doelstelling.

De gewenste customer experience is de basis

De gewenste customer experience is leidend in het organiseren van de teams; maak ieder team eens verantwoordelijk voor een (deel van de) customer journey. Dit bepaalt enerzijds de formulering van de purpose: “omzet verhogen voor starters of doelgroep X” kan wel, want dit geeft een doelstelling voor één klantgroep.

customer-experience-agile-realiseren

Ieder agile team richt zich op een specifiek onderdeel in de customer journey[/caption]

Zo kan het team alle aspecten van de klantbeleving van deze doelgroep bepalen om te zien op welke manier dit de omzet beïnvloedt. De purpose “omzet verhogen van product X” werkt niet, omdat dit meerdere customer journeys raakt, maar geen van allen volledig in beeld heeft. Dat maakt de klantervaring er niet beter op en zorgt ervoor dat intern nog steeds heel veel afstemming nodig is (waardoor één van de redenen om dit te doen wegvalt). Spotify heeft/had teams voor bijvoorbeeld betalingsoplossingen en radio experience. Dit lijkt een specifieke functionaliteit/product, maar voor Spotify zijn dit onderdelen van de totale klantbeleving. Daarnaast zijn deze geformuleerd zodat een team hiervoor een end-to-end verantwoordelijkheid kan nemen, met minimale afhankelijkheid buiten het team. Hierdoor is het makkelijker alle relevante expertises in het team te hebben om echt een verschil te maken.

Demo’s van tastbare resultaten veranderen het DNA van de organisatie

Zorg ervoor dat het laten zien van demo’s van de ‘werkende resultaten’ gewoonte is in de organisatie. Op deze manier blijven medewerkers op de hoogte van de resultaten van andere teams, krijgen de teams een podium om te laten zien wat ze bereikt hebben, is er ruimte voor feedback en een gevoel van voortgang, en tenslotte legt het (na)druk op het realiseren van tastbare resultaten.

Tot zover, de learnings tot nu toe. Vanuit het agile adagium ‘ perfect is the enemy of done’, ga ik ervan uit dat er nog meer zijn te vinden of dat jullie (lezers, ervaringsdeskundigen) aanvullingen hebben. Ik hoor het graag!

 

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter