Doorbreek de boardroom pricing battle: zet commercial pricing op de kaart!

EY VODW
31 mrt 2017

“The single most important decision in evaluating a business is pricing power”. Een quote van investeerder Warren Buffet die het belang van het prijsinstrument goed aangeeft. Het is alleen ook het onderwerp dat binnen boardrooms en bedrijven zoveel verdeeldheid veroorzaakt dat het suboptimale besluiten in de hand werkt. Besluiten leiden hiermee niet tot maximaal behaalbare resultaten.

Dit is een gemiste kans, want het prijsinstrument is de enige “P” binnen de traditionele marketing mix die direct geld oplevert. Daarnaast leidt een 10% verbetering van pricing in vergelijking met een verbetering van 10% op drie andere profit drivers (volume, variabele en vaste kosten) tot de hoogste verandering van de winst.

Toch leidt pricing regelmatig tot verdeeldheid. Dit komt door tegenstrijdige targetsetting en een onbalans in het kennisniveau tussen verschillende afdelingen binnen een organisatie.

Mijn target, mijn prijs

Binnen de afdelingen van één organisatie gelden logischerwijs meerdere en andere targets. Maar voor het nemen van optimale prijsbesluiten is dit funest. Zo geldt er voor de commerciële afdeling vaak een target op volume, terwijl voor afdelingen die kosten en/of risico’s beheren (actuariaat bij verzekeraars, asset en liability management bij banken en inkoop bij energiemaatschappijen) vaak doelstellingen op kosten gelden. Dit leidt tot een eeuwige twist tussen de directeuren van verschillende afdelingen die optimale prijzen afzonderlijk uitrekenen. De beslissing komt wel samen bij één topman, maar die kan onmogelijk deze twee werelden eigenhandig combineren. Dat dit niet tot optimale pricing, en dus winst leidt, heeft geen verdere toelichting nodig.

Het recht van de sterkste

Naast verschillen in targetstelling speelt ook het niveau van pricing analytics door de hele organisatie heen een belangrijke rol. Er is door commerciële afdelingen in vergelijking met afdelingen die de kosten en/of risico’s beheren relatief weinig geïnvesteerd in de ontwikkeling van hun pricing analytics competentie. Zowel in het aantal FTE, als in het kennisniveau. Gevolg is dat de commerciële tak de boardroom discussie op het gebied van pricing vaak vanuit ‘onderbuik-gevoel’ voert. Dit in tegenstelling tot volledige, en veelal geavanceerde, fact based onderbouwde prijsvoorstellen vanuit de afdeling die de kosten en/of risico’s beheert. Het expertiseniveau is uit het lood geraakt en zorgt voor potentiele conflicten doordat de commerciële afdeling in deze gevallen onmacht voelt ten opzichte van de afdeling die de kosten en/of risico’s beheert.

Dit is een probleem. Waarom? Omdat de gevolgen van prijsaanpassingen hierdoor niet volledig worden overzien. Als je de klant en zijn prijselasticiteit niet meeneemt in de berekening, of alleen met een ‘gemiddelde’ klant rekent, is het onmogelijk de gevolgen te voorspellen. Zonder deze inschatting is het ook niet mogelijk om het meest optimale prijsscenario te bepalen. Het leidt per definitie dus tot suboptimale besluiten. Sterker nog, het is een gemiste kans want de prijselasticiteit verschilt waarschijnlijk per klantsegment, wat interessante kansen biedt.

Het Gouden Ei

Hoe moet het dan wel? En hoe zorg ik dat mijn organisatie dit kan? Het goede nieuws is dat je dit patroon kunt doorbreken. Begin met het gericht verbeteren van de commercial pricing analytics competentie. Dit zorgt er voor dat de uit het lood geraakte verhouding in kennisniveaus weer meer in evenwicht komt. Ontwikkel hiervoor een roadmap met verschillende Minimum Viable Products (MVP’s), zodat je gericht en kort-cyclisch de kennis opbouwt. Voorbeelden van MVP’s zijn het ontwikkelen van een pricing dashboard om prijsbesluiten te nemen en een eerste indicatie van de prijsgevoeligheid.

Naast het kennisniveau van pricing analytics speelt de organisatie en targetsetting een bepalende rol. Wij zijn ervan overtuigd dat multidisciplinaire pricing teams met een gezamenlijke target tot betere prijsbesluiten komen. In een team, dat bestaat uit de disciplines verkoop, cost en commercial pricing, marketing en data science, bundel je de kennis en besluit je evenwichtiger. Zeker als het team verantwoordelijk is voor overkoepelende en gezamenlijke target(s), zoals de winstgevendheid. Het mandaat om beslissingen over pricing te nemen ligt bij een product owner.

Dit past bij het ‘agile’ gedachtegoed. Wel raden wij voorlopig nog niet aan om pricingspecialisten over alle multidisciplinaire teams te verspreiden. Praktische aanleiding is dat er vaak nog te weinig pricing specialisten zijn. Zijn ze er wel, dan is deze kennis vaak te complex/breed om in één persoon te vereenzelvigen. Dan zijn er al snel twee nodig per team.

Realisatie in de praktijk

Bij een dienstverlener ontwikkelden we zowel de commercial pricing capabilities als een multidisciplinair team met onder andere inkoop, sales, trading en marketing. Hier realiseerden we een aantal high impact veranderingen:

  • Van pricing op één profiel naar sturing op meerdere profielen
  • Van ad-hoc prijsbesluiten naar dagelijks besluiten
  • Van sturing op aantallen naar sturing op waarde

Deze veranderingen leverden binnen een half jaar meer dan € 500.000 op! Netto! Het doorvoeren van serieuze aanpassingen aan jouw pricing organisatie heeft al snel een ROI waar geen enkele andere investering tegenop kan. Wij vragen ons elke dag daarom weer af waarom commerciële pricing niet bovenaan de agenda van elke CMO prijkt. Nieuwe technologie en klantdata bieden zelfs dagelijks nieuwe kansen! Dus pak die 'vierde ‘P’ bij de lurven, doorbreek ingesleten patronen en ga voor optimale bedrijfsresultaten!

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter