Eneco: “Agile werken creëert nieuwe energie in onze commerciële organisatie”

Maton Sonnemans
20 apr 2016

Wees eens eerlijk: is jouw commerciële organisatie een energiegever of een energienemer? Door alle ontwikkelingen in de markt waar corporates in de afgelopen jaren op moesten anticiperen, zijn veel processen vertraagd en is het energieniveau in sommige gevallen gedaald. “Maar door de commerciële organisatie op de juiste manier te ontwikkelen, creëer je weer nieuwe energie”, aldus Maton. De aanleiding voor onze ontbijtsessie over ‘agile en klantgericht organiseren’.

Een beetje van alles

“Afgelopen maandag hebben we de stap gezet waar we twaalf maanden naartoe hebben gewerkt: een agile en klantgedreven werkvorm”, vertelt Jan Paul van Heemskerck van Beest, commercieel directeur a.i. bij Eneco. Eneco is – letterlijk en figuurlijk - een levend voorbeeld van een organisatie die energie kreeg door hun organisatie anders te organiseren. “En dat was hard nodig”, gaat Jan Paul verder, “want er is de afgelopen jaren veel gebeurd in onze branche: mensen verbruiken minder, gaan zelf energie opwekken, hebben meer interesse in duurzame energie... Van sec energieleverancier switchen we naar het leveren van ‘energy as a service’. We ontwikkelen smart energy solutions voor specifieke doelgroepen en brengen producten als Tesla’s Powerwall naar de Benelux. Deze veranderingen in de markt vragen om een commerciele organisatie die is ingericht om snel te kunnen anticiperen op de kansen die zich voordoen."

“Nadat we afgelopen jaar een pilot startten met agile werken naast de bestaande organisatie, concludeerden we al snel dat het ons alleen maar meer werk opleverde dan minder.” Mensen zaten niet ‘dedicated’ in een multidisciplinair team, maar moesten naast hun bestaande werkzaamheden, targets en vergaderingen leren op een nieuwe manier te werken. En dat leverde in plaats van snelheid vooral een hele hoge werkdruk op.

Eneco ging dus terug naar de tekentafel. “We hebben een aantal teams geschrapt en zijn na de zomer met vijf teams verder gegaan. De klantopdrachten werden gekoppeld aan business doelstelingen, scherper en meer korte-termijn gedefinieerd en ieder team kreeg een ervaren agile coach. De belangrijkste rol van deze coach is het neerzetten van high-performing team, onder andere door het oplossen van ‘blokkades’ - alles wat teams tegenhoudt om hun doel te bereiken -en zorgen dat het team verantwoordelijkheid voor het resultaat neemt. Tegen het management zeiden we letterlijk: laat de teams met rust. En dat loslaten is best spannend. Want management is cruciaal, maar wel op een hele andere manier dan in de ‘oude’ wereld. Zij moeten namelijk de meeste patronen doorbreken en echt een faciliterende rol pakken in plaats van een hiërarchische.”

Meer voorspelbaarheid en scherpere keuzes

“Daarnaast hebben we nog steeds flexplekken, maar begint wel ieder team bij elkaar aan tafel de dag. Deze teams werken vier dagen in de week aan hun opdracht.” Niemand doet dit naast zijn oude werkzaamheden dus. Dat levert voorspelbaarheid op in de teams en leert hen om echt keuzes te maken in termen van wat ze in twee weken kunnen opleveren. “Waar eerst de helft van de geeltjes bleef hangen, maken mensen nu scherpere keuzes in wat ze in twee weken kunnen opleveren. En voel je de energie als ze hun demo laten zien”, vertelt Jan Paul trots. “Er ontstaat een competitie tussen de teams wie het snelst resultaat laat zien.

Met je laptop naar het winkelcentrum

Daarnaast challengen we onszelf continu op waar we kunnen verbeteren. Bijvoorbeeld of we wel snel genoeg testen en aanscherpen. Zodra er een grof concept staat, stuur ik mensen met hun laptop naar het winkelcentrum om het aan mensen te laten zien. Op deze manier krijgen we in vier uur nieuwe klantinzichten, in plaats van een duur marktonderzoek wat een maand duurt. Deze eerste indicaties zijn vaak voldoende om een volgende stap te kunnen maken en voorkomen dat je weken aan iets werkt wat daarna opnieuw kan.”

“Tijdens de kerstborrel presenteerden maar liefst veertien teams, waarvan negen “illegaal”, hun 90 dagen plan”

“Dat agile werken voor veel energie zorgt, bleek uit de confrontatie waar we in december tegenaan liepen: Tijdens de kerstborrel presenteerden maar liefst veertien teams, waarvan negen “illegaal”, hun 90 dagen plan”, vertelt Jan Paul. "Illegaal, omdat deze teams zichzelf georganiseerd hadden uit enthousiasme voor de agile aanpak!" Hoog tijd om te kijken naar de next level: hoe gaan we het succes van deze werkwijze vergroten?

De agile organisatie naar een volgend niveau

Samen met VODW ontwikkelden we een echt nieuwe, commerciële organisatie en deelden we onze teams in naar merken en klantgedreven opdrachten. Voor iedereen van de 130 medewerkers was plaats in een team, omdat we geloven dat gelijktijdige selectierondes ‘de energie uit de verandering trekken’. Alleen voor product owners en scrum masters was een selectie cruciaal. Zij werden onder andere getest op ‘agility’ en resultaatgerichtheid, maar moesten ook inhoudelijk goed kunnen meedenken met de teams. Bepaalde senioriteit is daarin cruciaal.

 

eneco-agile-commerciele-organisatie

 

De teamleden kregen veel agile basistrainingen om goed te snappen wat er zo fundamenteel anders is aan agile werken. Hoe stuur je op MVP’s? Waarom is klantfeedback zo belangrijk? En hoezo moeten we geeltjes op een bord plakken? Daarnaast gaven we mensen die bijvoorbeeld gewend waren alleen maar ATL campagnes te doen, ook taken rondom online marketing. Zo zorgen we voor een T-shaped ontwikkeling van iedere professional in onze organisatie. Verder sta ik veel op de ‘zeepkist’ om de why en uitgangspunten van onze verandering te communiceren.

“Pricing is dermate specialistisch dat we die - voor nu - apart hebben georganiseerd”

“Toch ontstaan er uitzonderingen als je de agile theorie toepast op de weerbarstige praktijk. In ons geval is dat bij het integreren van de competenties rondom pricing. Deze afdeling is dermate specialistisch en belangrijk voor onze business dat we die – voor nu – apart hebben georganiseerd. Al moet die kennis wel ontwikkeld worden binnen onze agile teams.”

Score op happiness en waarde voor de klant

“Daarnaast moesten we ook op zoek naar een manier om de kwaliteit te waarborgen”, gaat Jan Paul verder. “Primair klus je binnen je team aan een opdracht, maar je moet ook je competenties blijven ontwikkelen en het lerend vermogen van de agile organisatie faciliteren. Onze expert leads zorgen voor de ontwikkeling van bepaalde competenties, zoals communicatie, en borgen de methodieken die succesvol zijn gebleken. Een keer per kwartaal komen we samen om te beoordelen waarom sommige activiteiten wel goed zijn gegaan en andere niet. Zo vergroten we ook het beoordelingsvermogen van onze mensen. Iedere sprint die we doen krijgt twee scores. De ene score gaat over waardecreatie voor de klant, de andere is een ‘happiness’ score, waarbij teamleden aangeven hoeveel energie ze krijgen van de sprint.”

De aanzuigende werking van de dynamiek in de teams is enorm. Inmiddels zijn ook mensen uit customer service aangesloten in de teams en gaat ook IT zich meer naar brands organiseren.

Tot slot: zeven  principes en ervaringen

Jan Paul eindigt zijn presentatie met zeven principes voor managers die de organisatie willen transformeren:

  1. Begin met het veranderen van je eigen mind-set: inspireer mensen om te experimenteren en te leren
  2. Creëer een momentum voor transformatie; laat zien hoeveel de verandering je organisatie kan brengen en zorg voor een situatie waarin de vraag voor een nieuwe organisatie van onderaf komt en niet (alleen) door directie wordt gepusht.
  3. Neem de tijd voor het definiëren van klantopdrachten: zorg dat ze scherp en inspirerend zijn én voldoende business lading dekken.
  4. Besef dat het management cruciaal is, maar dat zij tegelijkertijd de meeste patronen moeten doorbreken.
  5. Communiceer excessief, ga zelf de zeepkist op en laat andere mensen ook het verhaal vertellen.
  6. Creëer energie door snel te veranderen en niet te treuzelen.
  7. Just do it!

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter