Marketing Science: in de kern van moeilijkheden, schuilen mogelijkheden

Thomas Oomens
30 aug 2019

Innoveren in complexe samenwerkingsverbanden

Innovatie over de grenzen van organisaties heen wordt steeds meer mogelijk door digitale infrastructuren en platforms. Denk hierbij aan samenwerkingen tussen het bedrijfsleven, overheden en de academische wereld en tussen partijen van verschillende grootheden (corporates en start-ups). Hoewel deze samenwerkingen bij aanvang vaak worden bejubeld, worden ze met wisselend succes afgesloten. In deze column een aantal lessons-learned.

Complexiteit van de organisatorische transformatie is één van de belangrijkste barrières tegen een duurzame verandering. Het is cruciaal dat je de juiste keuzes maakt voor het organisatie ontwerp, de doelstellingen, de way of working en de governance. Vergaande digitale transformatie vraagt om innoveren in steeds complexere samenwerkingsverbanden. Dit brengt diverse paradoxen met zich mee zoals 1. gezamenlijke versus tegenstrijdige belangen, 2. gecentraliseerd versus gedecentraliseerd en 3. open versus gesloten innovatie. Juist het opzoeken van die spanningen is essentieel voor succes.

Een onlangs gepubliceerde dissertatie[1] werpt een licht op hoe succesvol met deze tegenstellingen om te gaan. Het is een longitudinale studie (2011-2018) over Helix Nebula[2]: een project voor verbetering van Europese cloud computing infrastructuur. Dit is een samenwerking tussen Europese ‘big science’ (CERN, EMBL, ESA) en ‘big business’ (Atos, CloudSigma, T-systems). Cloud migratie wordt vaak aangehaald als een middel voor lagere kosten, een kortere time-to-market, een betere klantbediening en een ‘enabler’ voor digitale transformatie. De samenwerking bleek een groot succes. Welke lessen zijn hieruit te trekken?

Bij aanvang besloten de partijen alle mogelijke technische en organisatorische opties te definiëren. En ze smeden micro-allianties voor het uitwerken van elke optie. De allianties waren open en flexibele structuren. Multidisciplinaire teams werden samengesteld bestaande uit vertegenwoordigers van diverse organisaties en met verschillende expertises. Het idee was dat elke optie uitgewerkt kon gaan worden door een gemotiveerd team.

1. Gezamenlijke versus tegenstrijdige belangen

De heersende gedachte was dat als iedereen zich op eigen doelen zou focussen, dit de kwaliteit van zowel het individuele als het gezamenlijke resultaat zou waarborgen. Dit bespaarde tijd, bevorderde de kwaliteit van het resultaat en zorgde voor de juiste voortgang.

2. Gecentraliseerd versus gedecentraliseerd

Het meeste werd decentraal aangepakt, maar het bleek nodig de niet-technische vraagstukken wel centraal te beantwoorden. Denk hierbij aan keuzes over het verdienmodel, de governance en de contracten. Het strikte onderscheid tussen de technische en de organisatorische aspecten betekende een doorbraak in vele discussies. Het verminderde afleiding en scherpte de juiste focus aan voor door ontwikkeling van de technologie.

3. Open versus gesloten innovatie

Flexibele start-ups die enorm snel nieuwe technologieën op de markt kunnen brengen zorgen ervoor dat het onhoudbaar is in complete isolatie te innoveren. Het forceert grote organisaties om hun innovatieproces steeds meer te openen. Maar de mate van openheid is telkens weer een strategische keuze. Kort cyclisch valideren met gebruikers is een vereiste voor een kortere time-to-market. En het delen van kennis en architectuur bleek ook bij Helix Nebula een voorwaarde voor tijdig testen en frequent itereren.

De academische wereld begreep dat de executiekracht van het bedrijfsleven nodig was. Vice versa hadden de corporates door dat zij een blinde vlek hadden die niet zonder de academische dynamiek kon worden opgelost. De visie over de samenwerking, de mate van open innovatie en het geduld wat hiermee gepaard ging hebben geleid tot bijzondere resultaten. Ze pasten agile principes toe waaronder de flexibele planning, het bouwen van projecten rondom gemotiveerde mensen, werken in multidisciplinaire teams en het snel aanpassen aan veranderingen. Ten slotte zorgden de ideeën over de doelstellingen en het onderscheid tussen techniek en organisatie voor een voldoende autonomie en alignment: zelfstandig kunnen ondernemen, maar wel in samenhang met andere onderdelen. Doordat elke stakeholder ook zelfzuchtig mocht zijn, diende dat uiteindelijk het gezamenlijke belang.

[1] Jochem Thomas Hummel (2019). Collaboration and innovation between heterogeneous actors. Jochem is vijf jaar geleden een PhD begonnen aan het KIN Center for Digital Innovation (VU Amsterdam). Hij werkt nu als assistant professor voor Warwick Business School. [2] https://www.helix-nebula.eu/

Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune, vakblad over marketing.

Innovatieve business modellen en new ventures

Op zoek naar de ultieme propositie die aansluit bij je continue bewegende doelgroep? EY VODW helpt je graag op zoek te gaan naar de juiste formule waar jouw doelgroep enthousiast van wordt.

Ik zoek een nieuwe formule

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter