Interview: customer experience begint intern

Beate van Dongen Crombags
29 jan 2018

Twee jaar na de publicatie van hun boek 'CEX Sells' komen Deborah Wietzes en Beate van Dongen Crombags met een vervolg. Customer experience is een volwassen vak geworden met de komst van marketing automation, predictive analytics, machine learning. Maar de basis blijft hetzelfde: de organisatie van klantbeleving start vanuit het merk.

Beate van Dongen: ‘Een goede experience geef je vorm vanuit je merk. Je start intern en laat in de touchpoints met je klanten de merkwaarden terugkomen. Maar de manier waarop je dat doet, de manier waarop je data gebruikt, technologie inzet, de manier van werken in de organisatie die veel meer agile is, dat is eigenlijk wel snel anders geworden.’ Deborah Wietzes: ‘Waar het eerst vaak een projectje was in
de organisatie, zie je dat het nu echt onderdeel is geworden van de algehele  bedrijfsvoering. Waardoor er niet alleen vanuit marketing maar ook vanuit andere afdelingen veel meer gebeurt in dit vakgebied. En dat zie je ook terug in de cases die in het boek staan, die zijn veel breder dan in het eerste boek.’

INTERN BEGINNEN

Toch zien veel bedrijven customer experience (CX) vaak nog als een extern ding en benoemen daaromheen algemene waarden als ‘oplossingsgericht’, of ‘dichtbij’, aldus Van Dongen. ‘Waarden die je vooral bij veel dienstverleners steeds weer terug ziet komen. En vervolgens krijg je dan de discussie: “Ja maar wat is dat dan, dichtbij? Betekent het dat je geen bandje afspeelt als iemand de klantenservice belt, of dat je een individueel contactpersoon moet aanstellen?”. Op zich prima dat je die discussie voert, maar dan gaat het puur over de buitenkant. Terwijl wij er juist in geloven dat CX intrinsiek moet zijn. Begin dus intern.’

Wietzes: ‘Er zijn bijvoorbeeld bedrijven die hoog scoren op transactionele NPS-cijfers. Waarbij de klantenservice een fantastische service levert, maar vervolgens vast loopt omdat de interne processen niet goed zijn aangesloten. Omdat de rest van het bedrijf nog niet vanuit de klant denkt. Dus je moet er eerst voor zorgen dat het hele bedrijf meegaat in het proces, dan kun je het extern ook waarmaken.’

LASTIGE EXERCITIE

Het is de taak van marketing om te bepalen waar een organisatie voor staat en om  vervolgens de customer experience vorm te geven. Dat kan een lastige exercitie zijn. Van Dongen: ‘Het heeft ook met de volwassenheid van de marketingafdeling te maken in hoeverre dat proces vlekkeloos loopt of niet. Marketingafdelingen zijn nog te vaak meer communicatie-afdelingen dan afdelingen waar strategie wordt bepaald. Dus zitten er ook niet altijd mensen die markt- of klantstrategisch bezig zijn. Laat staan dat ze de kans hebben in de organisatie om overal geloofwaardig door te komen.’

Wietzes: ‘Customer experience begint bij een goed verhaal dat je klein kunt maken, zodat het voor iedereen tastbaar wordt en dat mensen zich erin herkennen. Hoe kleiner hoe beter. M&M’s bijvoorbeeld zit op fun, een heel duidelijke keuze die ze goed kunnen doorvertalen in alles wat ze doen.’

Daarnaast zul je CX hoog genoeg in de organisatie moeten verankeren. Van Dongen: ‘Het is cruciaal dat de top hierin mee gaat. Want  signaleren is één ding, maar je moet ook het mandaat hebben om het vervolgens door te voeren binnen de rest van de organisatie.’ Wietzes: ‘Dan roept marketing dat er bepaalde processen beter moeten voor de klant, maar krijgen ze het niet voor elkaar dat dit ook op de backlog komt te staan bij de IT-afdeling.’

"Marketing bepaalt waar een organisatie voor staat"

TOMATENTELER

In het boek noemen Wietzes en Van Dongen een aantal voorbeelden, soms ook extreem, van hoe het zou kunnen. Wietzes: ‘De tomatenteler Morning Star bijvoorbeeld legt alle verantwoordelijkheden ook echt bij alle mensen neer. Er is geen hiërarchie. Er zijn geen bazen. Dat is misschien niet in iedere situatie even goed door te vertalen, maar je denkt wel op een heel andere manier na over hoe je beslissingen
neemt.’ Een ander voorbeeld volgens Wietzes: General Electric. ‘Dit merk bestaat al 150 jaar en maakt motoronderdelen in vliegtuigmotoren. Zij zien zichzelf als een 150-jaar oude startup, en die mentaliteit willen zij in de hele organisatie hebben, dus zetten ze een platform op waarop ze vertellen wat ze doen en inspireren daar anderen weer mee.’ Van Dongen: ‘En iedereen in de organisatie heeft de bevoegdheid om content te maken en is dus ook verantwoordelijk voor de content die wordt geplaatst.’

Daarnaast moet er een gezonde balans zijn tussen wat consumenten willen en wat je nodig hebt als bedrijf. Wietzes: ‘Je moet de klant wel betrekken bij je beslissingen, maar je moet ook weer niet alles gaan doen wat de klant vraagt. Dat zie je ook een hoop bedrijven doen. Maar dan word je eigenlijk een grijze muis, omdat klanten dat ook van alle andere spelers vragen. Terwijl je juist zou moeten denken over waar je staat als organisatie, duidelijke keuzes moet maken en daar echt op inzetten. Op onderscheidend vermogen.’ Maar het is lastig om een duidelijke keuze te maken. Want dit betekent dat ook dat je dingen niet doet. Van Dongen: ‘En dat is zeker voor de grote bedrijven, die voor iedereen relevant willen zijn, zeer lastig. Maar als je je richt op een bepaalde klantgroep, vang je ook de mensen daaromheen die zich aangesproken voelen tot het merk. En ben je wel onderscheidend.’

Het begint volgens de twee bij het aannemen van de juiste mensen, mensen die passen bij de onderneming. Van Dongen: ‘Je zult je bedrijf moeten reframen totdat je een organisatie hebt die precies weet waar het bedrijf en het merk voor staat. En daar moet je zo ver in gaan dat je nieuwe werknemers kiest die qua vaardigheden wellicht
nog wat moeten leren, maar wel binnen het bedrijf passen. Als je vervolgens inzoomt
op de marketingafdeling moet je daar ook mensen hebben die strategisch kunnen nadenken over marketing. Die richting kunnen geven aan de rest van het bedrijf, vanuit het merk. Dat vergt iets van de marketeer. Want die moet een serieuze sparringpartner zijn voor de productmanager, maar net zo goed de voor IT-afdeling.’

Daarnaast wordt door de vele technologische ontwikkelingen de lat steeds hoger
gelegd. Van Dongen: ‘Daardoor zul je als bedrijf veel wendbaarder moeten zijn. Aan
de ene kant heb je multidisciplinaire samenwerking en moet je elkaar meer opzoeken,
maar het zit ook in hoeveel mandaat je hebt om te kunnen falen. Er zijn veel bedrijven
die dingen willen proberen, maar door inflexibele werk- en besluitprocessen wordt het uiteindelijke product heel anders dan het oorspronkelijke idee. Met als gevolg dat iets minder succesvol is, of door andere partijen ingehaald.’

Wietzes: ‘Marriot is een goed voorbeeld van hoe het wel moet: die werken erg vanuit servicedesign en hebben één hotel waar ze constant nieuwe ideeën toetsen aan de praktijk. Met klanten. Als iets succesvol is dan rollen ze het uit over al hun hotels, en zo niet, nou dan niet. En die mentaliteit, dingen gewoon proberen, dat is ook nodig om mee te kunnen blijven doen en vanuit de klant te blijven denken.’

VERFIJNING

Terug naar die organisatie van customer experience: wat doe je met al die verschillende KPI’s? Van Dongen: ‘Die moeten uiteraard in lijn zijn met datgene waar je als organisatie voor staat. Daarnaast moeten de verschillende KPI’s per afdeling ook optellen tot de overall doelstelling. Die verfijning, ik denk dat veel bedrijven hier nog wel kunnen verbeteren.’
Van Dongen: ‘Het begint met de vraag: als dit mijn doel is als organisatie, hoe wil ik dat dan meten? Als je het leven van mensen leuker en  makkelijker wilt maken, wat betekent dit dan? Zo min mogelijk storingen en uitval in processen bijvoorbeeld. En een hoge klanttevredenheid? Dan moet je op dat soort KPI’s gaan sturen. En hoe sterk is vervolgens die sturing? Komen alle KPI’s terug in de beloningsstructuren? Je kunt een salesmedewerker bijvoorbeeld niet individueel verantwoordelijk houden voor een positieve NPS, wel voor het aantal nieuwe klanten dus daar zul je een balans in moeten zoeken.’

"Je moet je niet blind staren op KPI’s"

NPS EN KPI

Wat vinden beide auteurs van NPS als KPI? Van Dongen: ‘Op zich prima, je moet je er
alleen niet blind op staren. NPS is weer net iets anders dan CES (customer effort score: hoeveel moeite kost het mij om als klant contact te hebben met de organisatie, red.) en kan voor dienstverleners ook heel nuttig zijn bij het bepalen van de  klanttevredenheid. Maar er zijn touchpoints die kunnen bijdragen aan  klanttevredenheid, terwijl het meemaken van zo’n touchpoint kan zorgen voor een negatieve NPS. Van Dongen: ‘Bijvoorbeeld als er een monteur langskomt waar mensen erg tevreden over zijn. Maar  =vervolgens geven die klanten waar de monteur was langs is geweest een lagere NPS aan het bedrijf dan klanten waar de monteur niet nodig was. Dat is verklaarbaar: klanten willen geen gedoe, ze willen het zelf kunnen
regelen. Dat geeft dus wel aan dat het goed is om verschillende KPI’s naast elkaar te meten, en je niet blind te staren op één.’

Wietzes: ‘We komen vaak tegen dat alleen de transactionele NPS wordt gemeten, sterker nog: na elk contact krijg je weer een mailtje waarin je moet aangeven hoe tevreden je bent. Liever steek je je energie in kwantitatieve onderzoeken, waarin een aantal touchpoints wordt uitgevraagd. Dus veel meer vragen naar de relationele NPS, om erachter te komen wat nu de impact is van al die touchpoints op de totale NPS. Dat kun je beter sturen op wat je moet  aanpassen en wat niet.’ Van Dongen: ‘Kijk eerst welke touchpoints überhaupt invloed hebben op de NPS, of op je churn. Begin bij de bedrijfsdoelstellingen en bepaal wat je wilt bereiken: wil je dat klanten loyaler zijn, of positiever over je praten? Of zo gemakkelijk mogelijk service ervaren? En kijk dan welke touchpoints daar de grootste bijdrage aan leveren. En als je dat wilt, weet je ook welke momenten je echt moet gaan aanpakken. En durf daar keuzes in te maken.’

BRUSSELS AIRLINES

Wietzes noemt als voorbeeld Brussels Airlines. ‘Die ondervonden steeds meer concurrentie van andere luchtvaartmaatschappijen die “locals” bedienden. Het was
aantrekkelijk geweest om net als de EasyJets van deze wereld zo weinig mogelijk kosten te maken. Maar ze besloten om op Belgische uniekheid te gaan zitten. Met als gevolg dat er meer mensen een ticket kochten, waardoor de kosten per passagier omlaag gingen. Maar wel in die volgorde. Ze zijn ingesprongen op het feit dat ze Belgisch zijn, en hebben gekeken naar wat Belgen nu trots maakt. En verzonnen er een woord voor: Belgitude. Wat betekent het om Belg te zijn? Zo hebben ze een vliegtuig in Kuifjestijl, een rood vliegtuig in lijn met het nationale voetbalelftal de Rode Duivels en een vliegtuig met een Magritte-thema. Maar ook aan boord: een Belgische praline, of voor de kinderen een smurfenverrassingspakket. Tot en met Belgische biertjes.’

Dit interview verscheen in Tijdschrift voor Marketing editie #0102.

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter