Manager in de agile organisatie: Verbinden in plaats van verdelen

Dries Laurs
12 jul 2016

Als we dieper ingaan op wat we van vooruitstrevende marketingorganisaties kunnen leren, zien we een aantal duidelijke ontwikkelrichtingen. In een vorig blog behandelden we waarom je continu moet investeren in nieuwe marketingcompetenties en hoe je 'rebels' verbindt aan jouw 'cause'. In dit artikel lees je meer over de nieuwe rol van teammanagers bij de nieuwe werkwijze van voorlopers.

Dienend inhoudelijk leiderschap

De rol van teammanager verandert behoorlijk bij de nieuwe werkwijze van deze voorlopers. Ze moeten opereren in dienst van het team, in plaats van het team aan te sturen. Verbinden in plaats van verdelen. Inhoudelijk leiderschap tonen. Dat is niet voor iedereen weggelegd. Zeker waar de teammanager in zijn eerste managementfunctie bezig is, lijkt het contra-intuïtief. Niet de hark staat bovenaan, maar het team. In sommige gevallen wordt er daarom ook voor gekozen de teams (verregaand) zelfsturend te houden.

Ook de rol van marketingdirecteur of CMO wordt er in eerste instantie niet eenvoudiger op. Traditioneel bestaat de neiging om de commerciële organisatie bij aanstelling grondig te reorganiseren. Waarna grotendeels dezelfde mensen in iets andere functies en soms met net andere leidinggevenden min of meer hetzelfde werk gaan vervullen. Transformeren, niet reorganiseren, lijkt het devies van de voorlopers. Men gelooft niet zozeer in het herinrichten van de hiërarchisch organisatorische lijnen, maar meer in het op een andere manier uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden en daar de juiste kaders bij formuleren.

Na reorganisaties vervullen dezelfde mensen in iets andere functies min of meer hetzelfde werk

Traditionele functieomschrijving wordt irrelevant

Bij sommige organisaties is daarmee ook de functieomschrijving bijna irrelevant geworden. Bij navraag naar het takenpakket van de communicatiemanager van een online verzekeraar gaf de betreffende manager aan dat zij minder dan 10% van haar tijd aan de beschreven werkzaamheden spendeerde. Bijna 90% van haar tijd was zij bezig met het stimuleren van zelfwerkzaamheid van de teams waar zij sponsor van was.

Juist omdat het niet meer gaat om een (duidelijk merkbare) en vaak tijdelijk verlammende reorganisatie, maar veel meer om een zachte revolutie, is het van belang om het proces wel goed te markeren. Voorlopers doen dat bijvoorbeeld door de teams een zeer fysieke eigen identiteit te geven, inclusief aankleding van hun werkruimte. Iets wat je bij start ups ook duidelijk ziet. Ook in het management wordt aan de hand van enkele bold moves duidelijk gemaakt dat het serieus is. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het terugschroeven, verkorten en anders inrichten van een aantal overlegsituaties. Of het wegstrepen van de tijdslurpende en verplicht aanvoelende BiLa’s. Bij sommige organisaties waar wij binnenkijken zien we dat minder dan 20% van de tijd besteed wordt aan de kernactiviteiten (campagnes, customer engagement activiteiten)!

In sommige organisaties wordt minder dan 20% van de tijd besteed aan kernactiviteiten zoals campagnes!

Een ander fenomeen dat we terugzien bij de voorlopers is dat ze aan ‘traveling light’ doen. Neem in de verandering zo weinig mogelijk gewicht mee. Op zoek naar de juiste balans in owned assets and hired assets. Zowel in mensen, in systemen, in kanalen en media platforms. Leidend tot een forse reductie van het aantal mensen in de marketingorganisatie, maar tegelijkertijd wel een forse kwaliteitsinjectie.

Marketing minded ecosysteem

Dit alles kan alleen maar slagen in een organisatie waar iedereen zich realiseert dat commercie een gezamenlijke activiteit is. Liefst ingericht vanuit een Marketing Leadership-gedachte, waar alles en iedereen de klant(behoefte) centraal stelt. Om daar vervolgens met vereende krachten invulling aan te geven. Waar de systemen dit ook mogelijk maken in plaats van frustreren.

Natuurlijk is er een groot verschil tussen organisaties waar fysieke producten langs een kassa gaan versus dienstverlenende organisaties. Waarbij die eerste een bijna directe feedback en meetbaarheid weten te realiseren. En de marketingafdeling van dienstverleners er vaak allerlei klussen bij moet nemen. Bijvoorbeeld rondom het verzamelen en ordenen van klantdata, die later weer benut kan worden.

Het verschil tussen de voorlopers en andere partijen is niet dat zij alles al in orde hebben. Wel dat zij zich niet laten weerhouden om in weerwil van het onvolmaakte toch te werken aan hun ambitie: het elke dag weer een beetje beter doen voor de klant.

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter