Veel meer tevreden klanten en medewerkers én lagere kosten bij VGZ na razendsnelle transformatie

EY VODW
19 aug 2019

 

Binnen negen maanden transformeerde de commerciële divisie van zorgverzekeraar VGZ naar een volledig klantgerichte, wendbare organisatie. Met als resultaat forse stijgingen van de NPS bij klanten en medewerkers én structurele verlaging van de operationele kosten.

De transformatie bij VGZ was bepaald niet uit luxe 

Frank Elion, CCO VGZ: "We kampten bij VGZ met een aanzienlijk hogere uitstroom van klanten dan onze concurrenten. Die lagere loyaliteit bleek ook uit de lage NPS-scores. Natuurlijk wilden we hier wat aan doen, maar we merkten dat het veel te lang duurde voordat we nieuwe initiatieven in de markt konden zetten. We waren dus niet wendbaar genoeg. Bovendien zien we in de hele branche dat consumenten wantrouwend staan tegenover zorgverzekeraars; we worden te vaak gezien als organisaties die aan hen willen verdienen. Met alleen massamediaal reclame maken om klanten te werven kom je er dan uiteindelijk niet. Daarbij speelt ook mee dat reclame door zorgverzekeraars op termijn wel eens aan banden gelegd kan worden. We constateerden dat om echt met impact het verschil te maken een excellente klantbediening noodzakelijk is."

Maton Sonnemans, partner EY VODW: "Toen Frank onze hulp inriep om te helpen bij het ontwikkelen van een visie voor die vernieuwende klantbediening, kwamen we na een marktanalyse en het doorlichten van de processen bij VGZ zelf eigenlijk vrij snel tot de conclusie dat de 4 miljoen klanten van VGZ eigenlijk allemaal op dezelfde manier bediend werden. Daar zat de sleutel om het verschil te gaan maken. De strategie en positionering van VGZ is Zinnige Zorg. Ze willen zorgvragen voor patiënten beter bij hun behoeften laten aansluiten en door efficiënter te werken, bureaucratie te verminderen en zorgaanbod slimmer te organiseren de kosten verlagen. Het door Frank al aangehaalde issue van geloofwaardigheid is hier essentieel. Als je wil laten zien dat die strategie inderdaad echt voordeel oplevert voor je klanten zul je dat voortdurend waar moeten maken in je klantbediening. In welke situatie je klanten zich op dat moment ook bevinden." 

Vier klantsituaties vormen het uitgangspunt

Frank Elion: "Samen met EY VODW zijn we toen gaan schetsen hoe we een aantal kernsituaties konden definiëren. Daarbij hebben we de mate van zorgconsumptie en de aard van de gezondheidsklachten als leidraad genomen. Zo is een matrix ontstaan met vier situaties, waarbij het ook zo kan zijn dat een klant zich tijdelijk in meerdere segmenten van het kwadrant kan bevinden. Zo kan een patiënt met diabetes plotseling een longaandoening krijgen en een zware operatie moeten ondergaan. Op dat moment veranderen zijn behoeftes en heeft hij extra aandacht nodig. Is hij weer beter, dan komt hij weer alleen in het kwadrant hoge zorgconsumptie, maar met relatief minder ernstige klachten. Die vier kwadranten vormen het hart van de customer journey, met nog twee componenten erbij: klantwerving aan de voorkant en klantbehoud aan de achterkant." 

VGZ - Zorggebruik

Maton Sonnemans: "De hele klantbediening is erop gericht dat mensen in alle gevallen merken dat verzekerd zijn bij VGZ 'verrassend gemakkelijk' is. Klanten die echt patiënten worden omdat ze een ernstige aandoening krijgen moeten 'oprechte betrokkenheid' voelen in hun contacten met VGZ. Als je leven op zijn kop staat door zoiets ingrijpends, is het prettig dat je echt begrip voelt en je je persoonlijk goed geholpen wordt door je zorgverzekeraar." 

Clusters van klantmissieteams zorgen voor een wendbare organisatie

Toen de visie eenmaal ontwikkeld was, was de logische vervolgvraag: hoe richten we de organisatie nu zodanig in dat we dit idee snel kunnen realiseren? Randvoorwaarden waren wendbaarheid en een zo kort mogelijke time-to-market. VGZ liet zich inspireren door bedrijven die agile werken hebben omarmd, zoals ING, Spotify en Eneco, en ontwierp samen met EY VODW een organisatiemodel waarin multidisciplinaire teams van maximaal negen professionals elk verantwoordelijk zijn voor een eigen klantmissie. "Elk van die teams is verantwoordelijk voor een eigen deel van de customer journey", legt Elion uit. "Teams waarvan de missies in elkaars verlengde liggen staan onder leiding van een clusterleider. Die bewaakt de visie en zorgt voor afstemming tussen de teams." Sonnemans: "De klantmissieteamsworden samengesteld met experts uit verschillende disciplines. Vanuit expertteams worden mensen als het ware tijdelijk uitgezonden naar een klantmissieteam. Hierdoor kan heel snel geschakeld worden en wordt voor elke klantmissie de juiste mix van ervaring en expertise opgelijnd."VGZ - Klantmissies-en-expertgroepen

Effect direct voelbaar in de praktijk 

Al vanaf de start van de nieuwe werkwijze was het effect in de praktijk voelbaar, stelt clusterleider consumentenmarkt Baukje ter Huurne." We hebben de afgelopen periode gezien dat we veel sneller veranderingen voor de klant op de markt kunnen brengen. Maar we zijn ook in staat om snel te reageren als iets niet goed gaat. We kunnen dat direct oppakken en er enkele weken of maanden vol op inzetten om dat te verbeteren."  Haar collega clusterleider Art Beuting illustreert dat met een voorbeeld: "Zo hadden we twee-weg authenticatie ingevoerd, wat betekende dat klanten met een SMS moesten gaan inloggen. Dat ging niet goed, we zagen dat klanten veel minder inlogden. Vroeger hadden we dan een project moeten optuigen en waren we zes tot negen maanden bezig geweest. Nu waren we binnen twee maanden klaar." 

Ook de multidisciplinaire samenstelling van de teams werpt vruchten af. Beuting: "Door inbreng van experts werken we nu veel meer data-gedreven. We realiseren daarmee veel meer impact en meetbare resultaten." Ter Huurne: "De samenwerking tussen marketeers en IT'ers is geweldig om te zien. Marketeers worden halve IT'ers en IT'ers halve marketeers. Het levert prachtige resultaten op."  

Klantmissieteams zijn zelforganiserend

De managers zijn enthousiast over de energie en het ondernemerschap dat is vrijgekomen en zien ook dat medewerkers veel meer eigen verantwoordelijkheid durven nemen dan vroeger. Hun eigen rol daarbij is wel ingrijpend veranderd. Hadden ze voorheen klassieke managersfuncties  in een hiërarchische structuur; nu zijn ze clusterleiders en hebben ze het over tribes en chapters in plaats van afdelingen. Daar waar ze zich vroeger intensief met creatie en executie bezig hielden, zijn ze nu veel meer aan het sturen en houden het overzicht.

De klantmissieteams zijn 'zelforganiserend'. Dat is echter iets anders dan zelfsturend, legt Ter Huurne uit. "Als clusterleider ben ik echt richtinggevend voor de visie en bepaal ik de kaders. Maar binnen die kaders is een grote mate van zelforganisatie. De teams bepalen zelf door het jaar heen wat ze willen doen om onze doelstellingen voor de klanten realiseren. Dat doen ze in hele korte sprints van drie weken waarin zij zelf bepalen wat de hoogste prioriteit heeft en het werk wat de hoogste klantwaarde oplevert pakken ze als eerste op. Ze zijn daarnaast ook zelf verantwoordelijk voor hun performance dialogen, maar ook voor vakantieplanningen en de tevredenheid binnen het team."

Ook Cas Ceulen, clusterleider zakelijke markt, ziet de voordelen van zelforganisatie, maar merkt dat er toch ook nog wel een dirigent nodig is: "Wat echt fantastisch is van dat zelforganiserende is dat we echt creativiteit ontketenen. De teams ontwikkelen voortdurend nieuwe dingen voor onze klanten. Het gevaar is dan wel dat ze te breed gaan en te veel dingetjes gaan maken. Daar hebben wij als clusterleiders een belangrijke rol. Maar het belangrijkste is dat we al bij die ontwikkeling steeds weer onze klanten betrekken. Dat is ook iets waar wij het oog in houden."

Klanttevredenheid omhoog, kosten omlaag 

Directie en medewerkers hebben de nieuwe werkwijze dus omarmd en zien de resultaten. Maar een transformatie is natuurlijk pas echt succesvol als niet alleen de klanttevredenheid toeneemt maar als tegelijkertijd ook de kosten beheerst en waar mogelijk gereduceerd kunnen worden.

Frank Elion: “Wij hanteren bij alles wat we doen in onze klantbediening een soort kruis. Daarmee bedoelen we dat bij elk verbeterinitiatief aan de ene kant de klantbeleving fors omhoog gaat, maar tegelijkertijd de kosten fors naar beneden moeten. Bij álle teams staat die dubbele doelstelling in hun opdracht. Dat lijkt heel tegenstrijdig. Ik heb vroeger zelf ook geleerd dat je in een strategie ofwel koos voor customer intimacy ofwel voor operational excellence. Maar in tijden van digitalisering kun je beide doelen heel goed tegelijkertijd realliseren. Mensen vinden mailen naar een verzekeraar heel vervelend. Ze regelen veel dingen liever zelf in bijvoorbeeld een app. Als je dat goed inricht is dat een typisch voorbeeld van hoe een digitaal kanaal én leidt tot hogere tevredenheid bij klanten én tot lagere kosten omdat klanten zelf veel meer regelen en wij minder telefoontjes krijgen. Het mooie is dat mensen aanvankelijk dachten dat het ze nooit zou lukken om deze twee doelen structureel te combineren. Maar het lukt ze keer op keer weer."

VGZ - Klantbeleving

Snelle implementatie, spectaculaire resultaten 

VGZ slaagde erin om de implementatie van idee tot werkende organisatie te realiseren. Belangrijk daarbij was dat de Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad vanaf het begin af nauw bij de transformatie betrokken waren. De relationele NPS van klanten is inmiddels van -10  gestegen naar +7 (doel eind 2019 is +15) en de medewerkers-NPS varieert zelfs al tussen de +30 en +45. Een ongekend hoog percentage. Elion: "Hieruit blijkt dat reorganiseren dus ook leuk kan zijn." 

De nieuwe werkwijze bij de commerciële divisie van VGZ is dermate succesvol dat die nu, ook weer in samenwerking met EY VODW, wordt uitgerold naar de klantenservice en de back office. Helemaal in lijn met de klantmissieteams werkt customer operations nu met multidisciplinaire teams die klantvragen beter en sneller kunnen beantwoorden en daarnaast ook actief meewerken aan digitalisering van klantprocessen. Het 'pingpongen' tussen verschillende afdelingen binnen het concern wordt daardoor nu al veel minder. 

Klantbeleving = medewerkersbeleving 

Frank Elion tot slot: "Wat ik echt gaaf vind, is dat we bij VGZ nu nooit meer tegen onze mensen hoeven te zeggen 'denk aan de klant'. Alles is daar nu op ingericht. En je ziet gewoon dat iedereen het echt mooi vindt om problemen die klanten echt raken op te lossen. Zonder dat we doorslaan naar klantgezwicht. Daar hebben we dat kruis voor; de kosten moeten ook omlaag. Het allermooiste resultaat van dit proces vind ik dat het samengaat met die enorme stijging van de medewerkerstevredenheid.  Dat bewijst voor mij: klantbeleving =  medewerkersbeleving en medewerkersbeleving = klantbeleving." 

 

De Leiders in Transformatie in Nederland

Bekijk hier aflevering 2 - VGZ

In deze serie zoomen we in op succesverhalen en krijgen we een unieke inkijk in transformatie vraagstukken.

 

 

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter