Vier soorten ambities waar je voor op moet passen

Maton Sonnemans
03 mrt 2016

Bij VODW ondersteunen we vaak grote ondernemingen die hun organisatie klantgerichter, ondernemender, innovatiever en efficiënter willen maken. Organisaties die klaar willen zijn voor de toekomst en de toekomst ook kunnen creëren. In deze projecten begint het vaak met het helder krijgen van de ambitie van de organisatie.

Nu hebben organisaties op zich zelf geen ambitie, maar met enig geluk wel de leiders en de mensen die er werkzaam zijn. Het valt mij altijd op hoe lastig het is die ambitie echt scherp te krijgen. Zeker als je niet tevreden bent met oppervlakkige antwoorden op de vraag wat de ambitie nou eigenlijk is. Voor de goede orde: ambitie is in mijn ogen iets anders dan doelstellingen. Ambitie gaat over (collectieve) intrinsieke motivatie, over dromen, over de bereidheid en de wil iets te veranderen en/of te gaan betekenen. Ambitie is een collectief kompas. Doelstellingen zijn vaak meer kwantitatief en financieel van aard. De meeste bedrijven praten vaker en langer over doelstellingen dan over ambities is mijn persoonlijke observatie. En dat is jammer want juist in die ambitie loert het gevaar of ligt juist het potentieel. Hieronder vier soorten ambities waar je voor op moet passen.

1. Gratis ambitie

Je ambities uitspreken binnen een grote organisatie is vaak vragen om problemen en extra inspanning. Het moment dat je je ambitie uitspreekt loop je natuurlijk het risico dat de directie hier enthousiast op reageert. En voor je het weet heb je dus weer wat extra taken en een nieuwe target aan je broek. Het klinkt cynisch, maar ik zie te vaak dat goede, ervaren mensen hun ambitie niet expliciet uitspreken of bewust temperen, zodanig dat deze binnen de veilige marges blijft.

Aan de andere kant spreken jongere mensen wel hun ambitie uit, maar zijn ze niet altijd bereid de prijs te betalen die hoort bij het realiseren van die ambitie. Het realiseren van een ambitie betekent per definitie dat individuen bereid moeten zijn uit hun eigen comfort zone te stappen en meestal ook om harder te werken dan de arbeidsvoorwaarden voorschrijven. De ‘donkere uren’ zoals topsporters het noemen: het uren trainen buiten de spotlights, het bewust afzien van dat ene leuke feestje vanuit de absolute wil om te winnen en beter te zijn dan de rest.

Leiderschap vereist niet alleen discussie over individuele en collectieve ambities, maar ook over de consequenties van die ambitie.

Het leiderschap vereist hier niet alleen een stimulerende en realistische discussie over individuele en collectieve ambities, maar vooral ook over de consequenties van die ambitie. Veel leiders spreken een soort ‘champions league’ ambitie uit, maar zijn bijvoorbeeld niet bereid echt te investeren in trainingen of een betere en scherpere selectie. Zo zie ik veel organisaties die de ambitie uitspreken meer ‘fact based’ te worden, en dus meer data gedreven te werken, maar niet bereid zijn te investeren in data science.

2. ‘Leuke dingen doen’ ambitie

Een variant op het bovenstaande en veelgehoord in de huidige tijdsgeest is dat mensen ‘alleen nog maar dingen willen doen waar ze energie van krijgen’. Op zich kun je daar natuurlijk niet tegen zijn, maar de vraag is wel of dit een ambitie is die houdbaar is. Immers, in elke organisatie (of het nu een bedrijf, een sportvereniging of een huishouden is) en in elke functie zijn er nu eenmaal ook dingen te doen die minder energie geven, maar wel broodnodig zijn. Die kun je niet allemaal outsourcen.

Leiderschap zou eerder moeten praten over een positieve balans tussen werkzaamheden die energie leveren en energie kosten. Uiteraard is het goed gezamenlijk te kijken of energievreters (mensen van vlees en bloed, saaie routines, werkzaamheden waar medewerkers koudwatervrees voor hebben) kunnen worden gemitigeerd. Maar belangrijk blijft dat mensen in de organisatie ook bereid zijn samen de klussen op te knappen die niet gemakkelijk of leuk, maar wel belangrijk zijn. Deze ‘leuke dingen doen’ ambitie is waarschijnlijk een van de verklaringen waarom veel jonge high potentials tegenwoordig start ups en high brow consultancies prefereren boven corporate omgevingen. Waarbij vermeld moet worden dat ook in die organisaties het niet elke dag feest is, maar in ieder geval zijn er minder geestdodende routines en conventies.

3. CEO Ambitie

Helaas kom ik in de dagelijkse praktijk ook nog (te) veel organisaties tegen waar ambitie geen onderwerp van gesprek is. Soms lijkt het onderwerp ook wel bewust te worden vermeden door het leiderschap vanuit de vrees dat het praten over ambitie ook valse verwachtingen kan scheppen: “voor je het weet is de geest uit de fles…”. In sterk hiërarchisch gestuurde organisaties is ambitie niet iets om samen over te praten, maar slechts een paragraaf uit de jaarlijkse nieuwjaarstoespraak van de CEO. Het gevolg hiervan ziet u in organisaties waar vaak hoog opgeleide professionals binnen enkele jaren hun ambitie buiten spel zetten en verworden tot taakgerichte uitvoerders met maar één ambitie: promotie maken. En dat is jammer, want juist nu zoeken jonge professionals meer dan ooit naar zingeving en eigen verantwoordelijkheid.

“Intelligence without ambition is a bird without wings.” - Salvador Dali

Leiders die niet (of slecht) luisteren, maar alleen zenden en orders geven zijn echt niet meer van deze tijd. De taak van leiderschap is de ambitie van haar medewerkers te begrijpen, te verbinden en aan te jagen. Al dan niet binnen of buiten de eigen organisatie. Als een talentvolle medewerker bijvoorbeeld echt de ambitie heeft zelf te gaan ondernemen is het beter hem of haar daar mee te helpen dan hem ‘koste wat kost’ te behouden.

4. Te veel ambitie

In sommige organisaties is alles belangrijk, terwijl het vertrekpunt vaak matig is. In assessments die we bij VODW regelmatig uitvoeren in commerciële organisaties zien we vaak dat het huidige expertiseniveau vaak op alle aspecten laag is (ongeveer 3 op een schaal van 1-10), maar dat het ambitieniveau op alle vlakken fenomenaal is (ongeveer 8 op een schaal van 1-10). Dat getuigt in de meeste gevallen van gebrek aan realisme en focus. Of in enkele gevallen van schijnambitie: “we roepen het wel, maar we menen het niet echt”. Het is niet realistisch met een amateurteam binnen twee jaar in het linker rijtje van de eredivisie te spelen.

Het leiderschap heeft een belangrijke taak om tempo en richting te geven aan de ambitie. En hier horen heldere keuzes bij over welke zaken wel en welke zaken minder belangrijk zijn. Wat is er echt nodig aan ambitie in het licht van de bedrijfsstrategie? Daarnaast is het goed binnen de organisatie ook scherp te kijken welke sleutelpersonen een cruciale rol in het proces van ambitie-realisatie kunnen en moeten spelen. Om het voorbeeld van data science er weer even bij te halen: het is beter vijf medewerkers in huis te krijgen die een negen scoren op dit vakgebied dan alle medewerkers te liften van een drie naar een zes.

Leiders, breng de echte ambitie tot leven!

Ambitie is een onderwerp van gesprek dat vaak te oppervlakkig wordt geraakt in de boardroom als het gaat om benodigde transformatie. Het is een relatief rationeel proces om een strategie en doelstellingen vast te stellen, maar de kernvraag is natuurlijk of u, uw directie collega’s en uw medewerkers echt de ambitie hebben en voelen om die strategie te realiseren. Wil je écht digitaal transformeren, oprecht klantgericht worden of internationaal expanderen? Discussies over ambities zijn overigens niet meer rationeel, maar emotioneel, persoonlijk en vaak akelig dichtbij. Een alignment tussen strategie en ambitie is hierbij cruciaal. Als leider van vandaag en morgen moet u niet alleen de strategie vaststellen, maar ook de ambitie tot leven brengen. Veel succes.

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter