Waarom marketingorganisaties ruimte en autonomie voor hun teams moeten creëren

Dries Laurs
02 feb 2016

In een vorig blog bespraken we hoe Wehkamp, ING, FBTO en KPN hun marketingorganisatie klaarmaken voor de toekomst. Als we dieper ingaan op wat we van deze voorlopers kunnen leren, zien we een aantal duidelijke ontwikkelrichtingen. Vandaag zoomen we in op waarom zij ruimte en autonomie voor hun teams creëren met agile als verbindende factor.

Ruimte en autonomie voor de teams

Waar voorheen het primaat nog vooral berustte bij de hiërarchische as (‘top down’), verleggen de voorlopers het primaat naar het multidisciplinaire team (‘bottom up’). Niet de functionele indeling en de teammanager zijn de motor, maar het voortdrijvende vermogen van het team zelf staat centraal. Vergelijk het maar met voorwielaandrijving (de teammanager zet de taken en de lijnen uit, het team komt er achteraan en vult in) en vierwielaandrijving (het team komt met plannen en ideeën en de teammanager past deze in in de lijnen binnen de organisatie). Dat laatste is iets ingewikkelder om tot stand te brengen, maar levert veel meer tractie en energie.

Vergelijk een multidisciplinair team met vierwielaandrijving: het is iets moeilijker om tot stand te brengen, maar levert wel meer tractie en energie

Het ordenende principe binnen de marketingafdeling verschuift hiermee van functioneel naar opdracht georiënteerd. En dan niet opdrachten voor de korte termijn(projecten), maar opdrachten met een looptijd van minimaal 2 jaar en een intrinsieke klantgedreven missie. Bijvoorbeeld: ‘Zorg ervoor dat we een leidende positie op de ZZP-markt verwerven’, ‘Creëer een customer experience die vergelijkbaar is met het Ritz-Carlton hotel’. De zingevende opdracht voor de gehele (commerciële) organisatie, bij voorkeur verwoord in een pakkende missie, een WHY of tegenwoordig een MTP*) , wordt opgedeeld in een aantal deelopdrachten. Met daarin inspiratie, ruimte en mandaat voor de teams.

De teams worden geformeerd aan de hand van de opdracht, in plaats van dat de opdrachten worden aangepast aan de teams. Hiermee ontstaat een soort ‘Cellenstructuur’ van teams van circa 6 tot maximaal 9 kernmensen. Oude discussies binnen de marketingafdeling gingen vaak vooral over capaciteit. Nieuwe discussies gaan veel meer over prioriteit en snelheid (time to market). Opdrachten worden altijd multidisciplinair geformuleerd en dus worden de teams ook multidisciplinair samengesteld. Opdrachten zijn ‘kop staart’ en omspannen daarmee altijd de verschillende fasen (define-design-deliver). Om te voorkomen dat teams door deze veelheid aan uitdagingen kopje onder gaan, wordt er veel aandacht besteed aan de ‘way of working’.

Agile voortbrengingsmechanismen als verbindende factor

Teams worden getraind in een werkwijze (way of working) die ze leert te focussen binnen de commerciële dynamiek. Deze way of working is zo’n sterk onderdeel van de werkwijze dat het een vorm van aanvullende besturing wordt. Vergelijk het maar met de modus operandi van een mobiele eenheid: omdat mensen niet meer na hoeven te denken over een aantal essentiële, ingetrainde basistactieken, kunnen ze zich volop naar buiten richten op de strijd. Zo kun je op basis van een afgestemde ‘Way of Working’ ook in de commerciële organisatie de gezamenlijke blik veel meer naar buiten richten. Naast snelheid en focus creëer je hiermee een gezamenlijke taal, zodat medewerkers en ervaringen over teams heen inzetbaar worden.

Meestal zijn de methodieken die ten grondslag liggen aan de ‘Way of Working’ afgeleid van een breder binnen de organisatie gangbare systematiek als Lean of Scrum. Deze werkwijze wordt passend gemaakt voor de commerciële omgeving. Zo wordt er bijvoorbeeld gewerkt met proposities die worden gedefinieerd volgens vaste formats en in een voorgekookt proces, waarbij de klant zo intensief mogelijk betrokken wordt: (soft) launch-verbeter-scale up. De focus ligt op continu verbeteren en daarmee op het ontwikkelen van het leer- en verandervermogen van de commerciële organisatie.

‘If the rate of change inside the organization is less than the rate outside, the end is in sight’, zei Jack Welch al in 2005.

Tegelijkertijd wordt er ruimte om te experimenteren ingebouwd, om ook het innovatieve vermogen aan te boren. Dat kan op verschillende manieren. Spotify doet het doordat ze hacktime inbouwen voor de medewerkers. Google heeft de beroemde 20% tijd die mensen zelf kunnen invullen. Andere organisaties geven ruimte om met start-ups of met ‘attack your own company’ bezig te zijn. In Nederland worden dit soort initiatieven enigszins beknot, omdat mensen sowieso relatief weinig tijd aan hun eigenlijke taak besteden. Om te voorkomen dat de autonomie van de teams contra-productief wordt, zijn aanvullende vormen van kennisuitwisseling en -overdracht ingeregeld. Dit varieert van zogenaamde townhall meetings, waarbij teams anderen laten zien waar ze mee bezig zijn tot de implementatie van ondersteunende tools als Yammer etc.

*Massively Transformative Purpose; een inspirerend hoger doel om iets radicaal te veranderen, de wereld te verbeteren (uit: Exponentiele organisaties, van o.a. Yuri van Geest).

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter