Leidinggeven in een agile world is 'another cook'

Maton Sonnemans
03 feb 2017

Op dit moment mogen we meerdere grote ondernemingen helpen bij de transformatie van hun commerciële- en marketingafdelingen naar echt klantgerichte en wendbare organisaties. Geïnspireerd door bedrijven als Spotify, ING en Eneco realiseren steeds meer organisaties zich dat het ordenen en aansturen van werk en mensen langs het klassieke organigram 120 jaar geleden een briljant idee was, maar dat huidige tijden vragen om andere paradigma’s.

De ‘organisatiehark’ blijkt namelijk in veel bedrijven eerder een last dan een lust om dingen voor elkaar te krijgen. En dat kan toch niet de bedoeling zijn van goed gereedschap… In ons nieuwe denken over organisaties spelen twee doelstellingen samen: klantgerichter worden enerzijds en resultaatgerichter worden anderzijds. Klantgerichter door klanten onderdeel te maken van visie, doelen en processen, resultaatgerichter door silo’s te vervangen door adequate multidisciplinaire teams met een mandaat. Beide aspecten vragen niet alleen een ander basisontwerp van een organisatie (structuur, processen en competenties), maar vooral een andere mindset van leidinggevenden.

Binnen de organisaties die deze transitie ondergaan, zijn er meestal een of twee believers, die deze andere way of working begrijpen en omarmen.

En met name in dat laatste ligt een majeure uitdaging. Omdat de leidinggevenden van vandaag groot geworden zijn in een andere wereld. De bazen van nu hebben carrière gemaakt in een wereld waarin – conform de heilige hark – er een eenduidige chain of command was. Een wereld waarin managen status had en uitvoeren minder. Een wereld waarin de klant aan het eind van de keten kwam. En vertrouwen in de controle belangrijker is dan vertrouwen in de medewerkers. Juist die leidinggevenden moeten een paar knopjes omzetten. Wat we zien is dat binnen de organisaties die deze transitie ondergaan, er meestal een of twee believers (cruciaal) zijn die deze andere way of working begrijpen en omarmen. De andere leidinggevenden kijken meestal eerst nog even de kat uit de boom en doen driftig voorstellen voor compromismodellen waarin ‘zij’ meer agile moeten worden en ‘wij’ vasthouden aan bewezen werkwijzen. Maar ook hier maken zachte heelmeesters stinkende wonden. Doe het goed of doe het niet.

Agile werken is niet een kwestie van mensen naar een scrumtraining sturen en dan denken dat alles in een keer goed gaat. Los van het feit dat agile geen werkvorm is die alleen van toepassing is op de werkvloer (maar door het gehele bedrijf geleefd moet worden), is agile in onze ogen ook alleen maar zinvol als je dit doet vanuit een zeer concrete en klantgerichte visie. Met heldere, strategische klantmissies per (agile) team. En met oprechte intenties achter elke missie om voor klanten relevante toegevoegde waarde te creëren. Juist deze gesynchroniseerde missies geven de teams energie en autonomie om continu de juiste resultaten te bedenken én te realiseren.

Agile werken is niet een kwestie van mensen naar een scrumtraining sturen en dan denken dat alles in een keer goed gaat.

Wat vraagt dit concreet van leidinggevenden? Afstappen van een managerial controle modus naar een veel meer richtinggevende modus. Een setting waarin klantgedreven, multidisciplinaire teams de juiste dingen kunnen gaan doen. En uiteraard moet hierop worden gestuurd, maar dan veel meer vanuit een betrokken en faciliterende rol dan vanuit een afstandelijke en controlerende rol. Ook de traditionele plannings- en control cycli vragen om een frisse – meer experimentele - benadering. Net als gedachten over het ‘nieuwe’ flexwerken, dat in de praktijk conflicteert met agile werken in teamverband. Alles is echt even anders. En vraagt moed van de leidinggevende anno 2017 om niet de organisatie te reorganiseren, maar ook zichzelf. Zoals Van Gaal het ooit zei: that is another cook!

Onze blogs direct in je mailbox?

Interessant? Laat een reactie achter